2014年4月，博斯咨詢公司（Booz & Company）出售給普華永道公司的交易正式進行了。自此，博斯成為普華永道的咨詢部門，同時將名字改為思略特（Strategy&）。博斯的前身是博思艾倫咨詢公司（Booz Allen Hamilton），該公司在國際管理咨詢界內享有盛名，創立于1914 年，是全球歷史最悠久的管理咨詢公司，「管理顧問」（management consultant）概念的首創者。

博斯文化

根據公司內部提供的資料：博思艾倫的創始人艾德文·博斯先生（Mr. Edwin Booz）自創立公司直至1951年去世，一直將高標準的人格要求和專業素養作為自己事業的座右銘，這種言傳身教的價值觀在公司早期被稱為博斯主義（Boozism），成為博斯文化的基礎。

較之其它咨詢公司，博思艾倫揉合了公營及私營機構的咨詢能力，戰略與技術咨詢方面的經驗，扎實的功能知識與行業專長于一體，能在全球把為政府服務的業務，即技術業務，以及為全球各大公司服務的商業業務，通過技能、資質結合在一起為客戶提供價值。

在多年咨詢生涯中，博思艾倫公司在高科技、金融及消費品等眾多行業中，說明了遍及世界的客戶，協助他們應對不斷變革的商業格局，獲得其生存、蓬勃發展并取得最終成功所需的核心優勢，先后參與了許多重要項目，例如：荷里活影片合同體系的建立、美國美式足球聯盟和國家美式足球聯盟的合并、從破產的邊緣挽救克萊斯勒公司、在東西德政府機構的基礎上組建德國電信、支持麥格勞-希爾（McGraw-Hill）向標準普爾全球（S&P Global）轉型等。

博思艾倫公司因為其遠見和影響著稱，并以其在公有和私營領域精湛的行業及專業領域知識，以及具有影響力的全球報告、書籍和管理雜志《戰略與經營》而聞名，在1940年代提出了「人力資本」概念，在1950年代提出了「產品生命周期」概念，在1980年代提出了「供應鏈管理」，在1990年代提出了「智慧定制」，在20世紀初提出了企業DNA等理念。

博思艾倫原本有兩大業務，分別是全球科技業務（Worldwide Technology Business，簡稱WTB）和全球商業業務（Worldwide Commercial Business，簡稱WCB）。

WTB主要客戶是美國聯邦政府，特別是國防部，主要提供與科技或技術相關的解決方案；而WCB的業務是環球的管理咨詢服務，客戶主要是大型的企業和投資機構。這兩個業務可謂是南轅北轍，一個幾乎是單一大客戶和聚焦于一個地理位置，而另一個卻客戶眾多而且遍布全球。WCB的工作是典型的管理咨詢服務，是專業性質（professional），而WTB嚴格上來說是一家提供解決方案的企業，并非傳統的咨詢公司。

當艾德文·博斯先生成立博思艾倫的起初，公司主要是以企業管理咨詢的為主。之后，特別是由于在第二次世界大戰時，公司參與了協助美國軍隊進攻歐洲的后勤工作，故此逐漸與美國政府建立了關系。特別在2001年的911事件之后，美國政府成立了國土安全部（Homeland Security Department），并大量提高了為加強國土安全的撥款，博思艾倫WTB業務快速提升，迅速趕超了WCB，成為了較大的業務部，并取得了公司的重要話語權。

在2006-2007年之間，公司曾經積極探討過要將WTB與WCB兩者合并，成為「單一公司」（One Firm）。原意是讓WCB主攻戰略和規劃工作，而WTB則聚焦于落地和執行。這種做法在咨詢界已經存在了不短的時間，從前亦有過不同的嘗試，但最終效果非常參差。對于博思艾倫來說，這樣的「合并」亦存在著很多的困難。

不久之后，私募基金凱雷公司（The Carlyle Group）對WTB業務進行了收購，于2008年完成了交易。在此交易中，博思艾倫（Booz Allen Hamilton）這個品牌留在凱雷所收購的公司里，留下來的WCB（管理咨詢公司）則另外取了博斯公司（Booz & Company）作為新的名稱。新公司于2008年5月正式成立。

博斯剛獨立的時候是一段令人振奮的日子。各合伙人們一方面陶醉于「最終能夠獨立」的感覺，同時亦有些「躊躇滿志」。

當時的管理咨詢行業，特別在美國，開始彌漫一種認為「規模為主」的思潮。不少人認為咨詢公司應該需要達到某個程度的規模才能在市場上擁有足夠的競爭力。這種思潮或多或少受到一些以運營（operation）和IT執行（IT implementation）的所謂咨詢公司影響。同時，傳統做審計的四大會計公司亦希望進入咨詢市場，他們都希望通過合并傳統咨詢公司的方式實現增長。

同時，某些意見領袖如以講創新著名的已故哈佛大學教授克萊頓·克里斯坦森（Clayton Christensen）亦在《哈佛商業評論》發文，他認為管理咨詢行業正面臨巨變，預測更多收購和合并將會發生，因為市場需要更多更大型的咨詢公司。

在2012/2013年左右，博斯公司曾經與另外一家咨詢公司科爾尼公司（AT Kearney）進行了合并可行性的研究，這兩家公司從歷史、規模和市場定位上都相當相似，一個「對等的合并」（A merger of equals）是比較合理的。可惜在談判的最后關頭，因雙方的重要合伙人在合并后關鍵崗位中的安排上未能取得共識，讓該合并最終告吹。隨之而來的是普華永道提出的收購建議。在這段時間四大審計會計事務所都希望通過收購咨詢公司加速他們進入利潤比審計業務更為豐厚的咨詢業。

普華永道于2014年4月完成對博斯公司的收購。在2013年德勤收購了經營不善面臨破產的摩立特公司（Monitor Company）。在2014年7月安永收購了一家中型的戰略咨詢公司The Parthenon Group。至此，四大中的三大進行了對咨詢公司的收購。當時不少人猜測更多的收購合并將會出現，未能躋身「巨型班」的咨詢公司均有被收購或合并的機會。

在博斯內部的合伙人中進行了多次應否接受普華永道收購建議的商討。當然，其中有些合伙人相當支持，亦有一些合伙人反對。最后以一人一票的方式進行投票，最終因美國本土的合伙人大多數支持，他們的人數占總體的大多數，故此將公司出售的決議得以通過。

競爭對手成最大獲益方

出售咨詢公司是一項非常特別的行動，因為咨詢公司最重要的資產是人，特別是有經驗和觀點的合伙人和公司傳承下來的精神、價值觀和集體知識。一家「基業常青」的咨詢公司是一個「遺產」（legacy），而并不只是一家銷售產品和一些服務的公司。

考驗一個咨詢公司的收購或合并案例可以從交易后合伙人的動態來做判斷。照我非正式的了解，大多數較有經驗和能力的原博斯合伙人在收購后短短數年期間陸續離開了公司。他們一部分退休，一部分轉到了其他行業，少部分自己開設咨詢公司，而大部分則加入了原博斯公司的直接對手，可以說，這個收購案最大的獲益方是原博斯的競爭對手，這樣的結果實在有點令人啼笑皆非。值得一提的是，主導了出售公司給普華永道，并積極宣傳收購后好處如何的原博斯的CEO，在收購后一年便離開了思略特，從這傾向，我們亦可看出此收購案的效果如何。

咨詢是一項以知識為本的工作，亦是公司歷年以來全體合伙人的整體貢獻。它的價值并不只屬于當時還在工作和擁有公司股權的合伙人而已，理論上還屬于那些以前為公司作出貢獻但已退休的合伙人。但當然，在真正的交易中，那些已經退休、已經不擁有股權的前合伙人們，在經濟收益上，絲毫沒有得到什么利益。對這些曾經為公司做出過巨大貢獻的前合伙人們來說，這樣的安排是非常不公平的。

在博斯合伙人們投票決定將公司出售之后，當時那位CEO向已退休的合伙人發了一封電郵。他說，這次的出售是為了讓「博斯」可以繼續生存下去，并可以發揚光大。我不知道當那些已退休的前合伙人看到該電郵時，心里上有什么感覺。

最近和一位以前在倫敦辦事處的前博斯合伙人聊起，他亦緬懷了以前一起工作的情況，并說：「你不知道有一件好事存在，直至你失去它之后。」

最后值得一提的是，在這一輪咨詢公司收購之后，到今天為止，咨詢行業內再沒有任何較為大型的收購發生。許多原來被某些評論者或持此觀點的咨詢合伙人所講的趨勢，事實上并沒有發生。

吊詭的是，2014年博思艾倫公司成立100周年之際，作為博思艾倫的傳承者，博斯公司剛慶祝完這歷史性的時刻之后不久，公司就被合并到另外一家公司里，而原本的有百年歷史的優秀咨詢品牌，亦湮沒在了歷史的洪流中。