企業(yè)可能面臨的困惑

隨著“工業(yè)4.0”和“互聯(lián)網(wǎng)+”戰(zhàn)略的啟動，“對客戶要極致的好”&“價(jià)格還要不能提升或者更低”等新時(shí)期生存法則應(yīng)運(yùn)而生，多數(shù)處于轉(zhuǎn)型升級中的企業(yè)，不但面臨戰(zhàn)略調(diào)整、商業(yè)模式創(chuàng)新等難題，還要應(yīng)對“業(yè)績增長變緩、轉(zhuǎn)型進(jìn)度受阻、人心渙散缺乏動力”等現(xiàn)象帶來的“新常態(tài)”，企業(yè)的經(jīng)營者、職能總監(jiān)們需要快速找到有效方法，解決一系列的困惑與難題：

                                                                                   

·　職能總監(jiān)的無奈：要實(shí)現(xiàn)“對客戶極致的好”,企業(yè)要投入大量的額外精力探索轉(zhuǎn)型模式、改進(jìn)產(chǎn)品、改進(jìn)服務(wù)水平，必須要求員工不斷創(chuàng)新突破、不斷改進(jìn)運(yùn)營與管理水平，如果不增加工資收入，員工憑什么要做額外努力？

·　企業(yè)股東們不滿：要面對“價(jià)格還要不能提升或者更低”的挑戰(zhàn)，企業(yè)就必須不斷壓縮生產(chǎn)成本、運(yùn)營成本、做一些“在干毛巾里擰出水來”的成本削減工作，股東收益也會減少，哪里還會愿意再拿一塊一潤增加員工收入？

·　經(jīng)營團(tuán)隊(duì)的兩難：由于市場定位、業(yè)務(wù)模式、組織體系、價(jià)值體系調(diào)整，原有的傳統(tǒng)激勵(lì)機(jī)制、薪酬激勵(lì)體系無法應(yīng)對組織動態(tài)變化，難以對員工的真實(shí)貢獻(xiàn)有效回報(bào)與激勵(lì)，企業(yè)需要員工先“免費(fèi)”付出，等待建立新激勵(lì)體系，員工憑什么愿意？

·　股權(quán)激勵(lì)的困境：由于涉及多個(gè)利益群體的博弈，即使好不容易獲得股東、主管部門同意的股權(quán)激勵(lì)方案，既不可及、又不可控的門檻指標(biāo)往往導(dǎo)致骨干員工心中期望的“蛋糕”美好而遙遠(yuǎn)，失去有效激勵(lì)，有沒有更好的替代方案？

·　互聯(lián)時(shí)代員工的訴求：移動互聯(lián)時(shí)代，90后骨干的出現(xiàn)，員工的創(chuàng)新、創(chuàng)造能力和自主文化成為企業(yè)的核心資源，員工的獨(dú)立性、共創(chuàng)共享意愿成為主流，員工也容易掌控工作主導(dǎo)權(quán)，如何能夠確保風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，與員工建立“背靠背的信任”，共創(chuàng)共贏？

　……

面對這些挑戰(zhàn)，傳統(tǒng)的激勵(lì)方法、薪酬體系幾乎難以招架。包括海爾、萬科這些曾花重金引入國際頂級科學(xué)薪酬體系的企業(yè)，也不得不開始尋找創(chuàng)新的、真正有效的激勵(lì)途徑。其中，萬科的“事業(yè)合伙人”、“項(xiàng)目合伙人”機(jī)制的成功，引起了企業(yè)家們的廣泛關(guān)注。

“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)體系”為什么是轉(zhuǎn)型利器

1. 企業(yè)轉(zhuǎn)型升級的系統(tǒng)阻力與失敗陷阱

·　“轉(zhuǎn)型發(fā)展失速”與“轉(zhuǎn)型系統(tǒng)阻力”

·“　發(fā)展動力缺失”與“創(chuàng)新驅(qū)動機(jī)制”

·　轉(zhuǎn)型創(chuàng)新需要“背靠背”的信任基礎(chǔ)

2. 動態(tài)互聯(lián)時(shí)代對傳統(tǒng)管理邏輯的顛覆

3. 轉(zhuǎn)型企業(yè)為什么認(rèn)同“事業(yè)合伙人體系”

·　從價(jià)值平衡的角度認(rèn)識企業(yè)的本質(zhì)

·　價(jià)值鏈體系與“事業(yè)合伙人”本質(zhì)——“天平是平的”

·　確?！笆聵I(yè)合伙人體系”成功的基礎(chǔ)——基于三維價(jià)值鏈的薪酬激勵(lì)體系

4. 如何有效建立“基于價(jià)值鏈的薪酬激勵(lì)體系”

·　轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬激勵(lì)體系的基本理念與目標(biāo)：共創(chuàng)、共享、共擔(dān)，實(shí)現(xiàn)《SVB》

·　轉(zhuǎn)型組織薪酬激勵(lì)機(jī)制的基本原則與任務(wù)：“三維一體”與“四個(gè)有效”

·　基本路徑與方法大畫面：《基于價(jià)值鏈的薪酬績效激勵(lì)天平模式》

·　轉(zhuǎn)型企業(yè)薪酬激勵(lì)體系的三個(gè)層級的系統(tǒng)協(xié)同

5. 建立“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)體系”的基本流程與方法

如何建立與轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略協(xié)同的“轉(zhuǎn)型薪酬戰(zhàn)略”

1. 挑戰(zhàn)：薪酬體系咨詢過程中常見的陷阱（五模糊）

·薪酬理念模糊

·激勵(lì)目標(biāo)模糊

·指導(dǎo)原則模糊

·關(guān)鍵行為模糊

·單元/部門角色模糊

2. 薪酬戰(zhàn)略框架與“戰(zhàn)略解讀”的核心任務(wù) 

·企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略與薪酬理念方針 

·企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略與企業(yè)薪酬目標(biāo)

·企業(yè)職能戰(zhàn)略與企業(yè)薪酬策略

·集團(tuán)戰(zhàn)略舉措與薪酬戰(zhàn)略舉措

3. 激勵(lì)天平框架：建立總體的薪酬激勵(lì)規(guī)則

4. 如何建立總部層面的“事業(yè)合伙人”考核激勵(lì)規(guī)則



如何建立與轉(zhuǎn)型組織績效相同的“組織薪酬機(jī)制”

1. 轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織執(zhí)行力的“三條鏈” 

·組織單元/部門薪酬機(jī)制梳理框架

2. 縱向價(jià)值鏈與戰(zhàn)略一致：承接總部戰(zhàn)略目標(biāo)的價(jià)值澄清

3. 橫向價(jià)值鏈與組織協(xié)同：“通、強(qiáng)、有力”的價(jià)值澄清

·各業(yè)務(wù)單元的“轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈”梳理澄清

·各轉(zhuǎn)型價(jià)值鏈環(huán)節(jié)/功能價(jià)值目標(biāo)澄清

·各業(yè)務(wù)單元/職能部門價(jià)值目標(biāo)梳理澄清

4. 支撐戰(zhàn)略一致和價(jià)值鏈競爭力的單元/部門組織績效體系

5. 如何建立單元/部門級組織績效與薪酬激勵(lì)機(jī)制

·單元/部門組織價(jià)值評估與回報(bào)激勵(lì)機(jī)制

·單元/部門級“事業(yè)合伙人”薪酬激勵(lì)機(jī)制



如何建立與行為改變協(xié)同的“員工薪酬激勵(lì)體系”

1. 挑戰(zhàn)：傳統(tǒng)薪酬激勵(lì)體系的轉(zhuǎn)型困惑

·員工努力工作與達(dá)不成的組織績效

·舊的“指路明燈”“引領(lǐng)”員工不轉(zhuǎn)變

·文化與“心智模式”阻礙員工轉(zhuǎn)變

·與轉(zhuǎn)型組織績效脫節(jié)的“完美薪酬體系”

2. 轉(zhuǎn)型企業(yè)員工薪酬激勵(lì)體系成功的標(biāo)志——員工行為協(xié)同、有效

·路徑：有效承接組織激勵(lì)機(jī)制的員工行為激勵(lì)“四條鏈”

·標(biāo)志：“事業(yè)合伙人”的“四條鏈”是否清晰、落地、共識

·關(guān)鍵：“組織激勵(lì)機(jī)制”與“員工薪酬激勵(lì)體系”的對接

·難點(diǎn)：如何選擇確保轉(zhuǎn)型“價(jià)值天平”平衡的支點(diǎn)

3. 如何構(gòu)建與組織績效激勵(lì)、傳統(tǒng)方法承接的崗位價(jià)值評價(jià)體系

·確保企業(yè)價(jià)值、組織價(jià)值與崗位價(jià)值評定的有效銜接

·縱向戰(zhàn)略、橫向價(jià)值鏈、持續(xù)發(fā)展三維度與崗位價(jià)值

·公司戰(zhàn)略舉措、人才戰(zhàn)略、競爭策略與崗位價(jià)值評定

·崗位價(jià)值細(xì)分指標(biāo)：基礎(chǔ)價(jià)值、核心價(jià)值、動態(tài)價(jià)值

4. 如何建立與組織績效激勵(lì)機(jī)制協(xié)同一致的“員工薪酬激勵(lì)體系”

·構(gòu)建承接組織薪酬機(jī)制的“崗位層合伙人”薪酬激勵(lì)機(jī)制

·基于公司資源現(xiàn)狀與文化特性的薪酬激勵(lì)資源澄清、創(chuàng)新

·基于崗位價(jià)值細(xì)分設(shè)計(jì)員工薪酬組成與激勵(lì)機(jī)制的內(nèi)涵

·設(shè)計(jì)符合企業(yè)薪酬策略與員工需求的“行為要素薪酬體系”

5. 如何確?！皢T工薪酬激勵(lì)體系”的有效性、準(zhǔn)確性、共識度

·有效方式：“量身定制、共同創(chuàng)新、教練輔導(dǎo)、持續(xù)改進(jìn)”



影響“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)機(jī)制”的“五大”基礎(chǔ)問題

轉(zhuǎn)型企業(yè)“事業(yè)合伙人薪酬激勵(lì)體系建設(shè)”-圖02-五大基礎(chǔ)問題                                  

1. 股東利益平衡問題

·如何設(shè)計(jì)共識目標(biāo)與機(jī)制

·與股權(quán)激勵(lì)的區(qū)別與優(yōu)劣

2. 管控理念轉(zhuǎn)變問題

·如何實(shí)現(xiàn)有效控制與活力的平衡

·如何處理管控流程、權(quán)責(zé)的關(guān)系

3. 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變問題

·“事業(yè)合伙人”與傳統(tǒng)合伙人的區(qū)別

·事業(yè)合伙人機(jī)制與事業(yè)部體制的關(guān)系

·如何保證大平臺、小公司的共同優(yōu)勢

4. 企業(yè)文化轉(zhuǎn)變問題

·高層團(tuán)隊(duì)對互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)的理解

·對員工在企業(yè)的決定因素的觀念

5. 核心隊(duì)伍建設(shè)問題

·合伙人隊(duì)伍標(biāo)準(zhǔn)建設(shè)

·合伙人選拔機(jī)制建設(shè)

·發(fā)展機(jī)制、晉級機(jī)制


企業(yè)獲得的收益

幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)：轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略解讀準(zhǔn)確有效、企業(yè)薪酬轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略有效、組織薪酬激勵(lì)機(jī)制有效、員工薪酬體系協(xié)同有效。

并明晰以下問題：

·為什么用合伙人機(jī)制

·合伙人機(jī)制的驅(qū)動力

·如何驅(qū)動轉(zhuǎn)型價(jià)值增長

·如何驅(qū)動員工行為轉(zhuǎn)變